高级信息系统项目管理师教程（第一版、第二版）(pdf电子书下载)|百度网盘下载

高级信息系统项目管理师教程试读：

前言

高级信息系统项目管理师是人力资源与社会保障部、工业和信息化部为适应国家信息化建设的需要，规范计算机技术与软件专业人才评价工作，促进计算机技术与软件专业人才队伍建设，设置并确定的计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试之一。该考试体现了专业技术资格“以考代评”的精神，通过考试并获得相应级别计算机专业技术资格（水平）证书的人员，表明其已具备从事相应专业岗位工作的水平和能力，用人单位可根据《工程技术人员职务试行条例》有关规定和工作需要，从获得计算机专业技术资格（水平）证书的人员中择优聘任相应专业技术职务。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力，具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。

按照《中华人民共和国行政许可法》的要求，为进一步规范计算机信息系统集成高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），决定于2008年1月1日起，申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为“信息系统项目管理师”）。为满足行业发展对有关专业人才队伍建设的需要，满足专业技术人员申请高级项目资质的紧迫要求，全国软考办每年在全国范围进行2次高级信息系统项目管理师的考试，考试合格者将获得各省、自治区、直辖市人力资源与社会保障部门颁发的由人力资源与社会保障部统一印制，人力资源与社会保障部、工业和信息化部共同颁发的《中华人民共和国计算机专业技术资格（水平）证书》，该证书在全国范围内有效。

本书是根据全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试办公室发布的《信息系统项目管理师考试大纲》（2012年最新版）编写，着重于对考试大纲的相关内容进行重点地细化和深化，新版大纲尤其要求高级信息系统项目管理师要掌握新一代信息技术等相关知识，本书中专门对包括物联网、云计算、三网融合、IT运维服务体系等新技术的发展进行了介绍。由于高级项目经理是在系统集成项目经理基础上的进一步发展，因此高级信息系统项目管理师应掌握的部分基础知识，如信息系统、网络技术、软件工程、项目管理、法律法规等知识则需要学习《系统集成项目管理工程师教程》（薛大龙主编、刘春淼副主编，电子工业出版社出版），高级信息系统项目管理师应掌握的信息系统监理相关知识则需要学习《信息系统监理师教程》（薛大龙主编、商瑞强副主编，电子工业出版社出版）。

本书由北京国软信息技术研究中心组编，来自北京国软工程咨询有限公司、郑州国软信息化工程咨询有限公司、深圳国软工程咨询有限公司、广州国软工程咨询有限公司、国软集团（香港）有限公司的专家以及部分国内著名项目管理专家和软考培训专家共同完成。本书由薛大龙任主编，张立台任副主编，第1、2、13章由张立台编写，第4章由刘春淼编写，第5、6、7、14、15、16章由薛大龙编写，第8、9、10、11章由安安编写，第3、12章由马军编写，全书由薛大龙统稿和审核。

在本书的编写和出版过程中，得到了电子工业出版社有关领导和编辑的大力支持，特此感谢！薛大龙于北京2012年3月

第1章 项目与项目管理概述

 

本章概述项目与项目管理相关的基本概念，包括项目的定义及其基本属性、信息系统项目的特点、项目管理的定义及发展、项目管理相关知识领域、项目管理师应具备的技能等内容。

1.1 项目的基本概念

1.1.1 项目的定义“项目”这个词在汉语词典中的解释为：“事物分成的门类”，以此意为例，如：“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。”（洪深《戏剧导演的初步知识》）、“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。”（洪深的《戏剧导演的初步知识》中：秦牧《艺海拾贝·核心》）。然而，本书所论之“项目”，意非如此。

 

本书所论之“项目”是指：“一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。”

上述项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，任务需在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

这三层含义对应项目的三重约束——时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求（如图1-1所示）。图1-1 项目目标与项目约束条件之间的关系

整体上讲，项目的作用和意义在于：

● 项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力，解决这一矛盾的策略不外乎扩大需求、改善供给，这些都是通过项目实现的。比如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、企业推出性价比更好的产品等。

● 项目是知识转化为生产力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现利润。

● 项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的前景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。

● 项目是参与人员社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的社会价值大部分透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。1.1.2 项目的基本属性

一次性

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

独特性

每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

目标的确定性：

● 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成。

● 成果性目标，如提供某种规定的产品或服务。

● 约束性目标，如不超过规定的资源限制。

● 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求。

目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

组织的临时性和开放性

项目组织机构在项目的全过程中，其人数、成员、职责是在不断变化的。一般来说大多项目（尤其是中小型项目），其班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度地介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的、开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

成果的不可挽回性

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99％是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

活动的整体性

项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。1.1.3 项目与日常运作的区别

上述项目的基本特征（尤其是一次性、独特性特征），决定了项目与日常运作有着本质的区别。项目是一项独一无二的任务，而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动，如食品厂每天制作蛋糕、邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常运作。

为了更好地理解项目的内涵，可以进一步从表1-1了解项目与日常运作的区别所在。表1-1 项目与日常运作区别对比

1.2 信息系统项目

1.2.1 信息系统的概念

 

信息系统是由计算机硬件、网络和通信设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的，以处理信息流为目的的人机一体化系统。

从技术上说，信息系统就是为了支持决策和组织控制而收集（或获取）、处理、存储、分配信息的一组相互关联的组件。除了支持决策、协作和控制，信息系统也可用来帮助人们解决问题，使复杂性可视化，以及创造新的产品。从商业角度看，一个信息系统是一个用于解决环境提出的挑战的，基于信息技术的组织管理方案。通常用“信息系统”这个词时，特指依赖于计算机技术的信息系统。

应该认识到，信息系统不仅是一个技术系统，而且是一个社会系统：

一方面，信息系统的发展是伴随着计算机技术的发展而展开的，计算机技术是它得以存在的基础，计算机技术的发展直接推动了信息系统从低级低效发展到了高级高效。其次，信息系统，其数据分析、软件开发等都需要技术的支持；同时，对于信息系统的开发和使用都需要专业的人来做，因此说信息系统是一个技术系统。

另一方面，信息系统是社会系统的抽象表达。社会系统的各个实体之间通过信息发生相互作用，而把这些实体抽象成为信息系统里的节点，将不可见的信息具体化，进行分类、检索和储存，提高信息的质量，就可以提高实体之间交流和相互作用的效率（这也是人们开发信息系统的目的和出发点）。任何一个实际有效的信息系统都是一个社会系统的映像，信息系统的运作可以提高社会系统的运作效率，它实际上也是社会系统的一部分，是社会系统高度发达的产物。

信息系统具有五个基本功能，包括：输入、存储、处理、输出和控制。

● 输入功能：信息系统的输入功能决定于系统所要达到的目的及系统的能力和信息环境的许可。

● 存储功能：存储功能指的是系统存储各种信息资料和数据的能力。

● 处理功能：利用专用的数据处理工具和技术对输入数据进行分析、加工、整理和利用。

● 输出功能：信息系统作用和目的的展现。

● 控制功能：对构成系统的各种信息处理设备进行控制和管理，对整个信息加工、处理、传输、输出等环节通过各种程序进行控制。

从信息系统的发展和系统特点来看，信息系统一般可分为数据处理系统（DPS，Data Processing System）、管理信息系统（MIS，Management Information System）、决策支持系统（DSS、Decision Sustainment System）、专家系统（ES，Expert System）和虚拟办公系统（OA， Office Automation）五种类型。1.2.2 信息系统项目的特点

根据用户需求，利用特定的技术和产品，设计开发一套信息系统，这样的项目就是信息系统项目。

信息系统项目的开发涉及到计算机技术基础与运行环境：包括计算机硬件技术、计算机软件技术、计算机网络技术和数据库技术。

● 计算机硬件技术。

硬件基础设施包括网络平台、计算机主机和外部设备。计算机硬件系统是信息系统的运行平台。其中，网络平台是信息传递的载体和用户接入的基础。

● 计算机软件技术。

软件分为系统软件和应用软件。系统软件是指为管理、控制和维护计算机及外设，以及提供计算机与用户界面的软件。各种语言和它们的汇编或解释、编译程序、计算机的监控管理程序、调试程序、故障检查和诊断程序、程序库、数据库管理程序、操作系统等。

● 计算机网络技术。

计算机网络是用通信介质把分布在不同的地理位置的计算机、计算机系统和其他网络设备连接起来，以功能完善的网络软件实现信息互通和网络资源共享的系统。计算机网络包括网络介质、协议、节点、链路。计算机网络拓扑结构包括点对点传输结构和广播传输结构两大类。计算机网络根据通信距离可分为局域网和广域网两种。

● 数据库技术。

数据库系统包括数据集合、硬件、软件和用户，数据库系统可分为层次模型数据库系统、网状模型数据库系统、关系型数据库系统。实体联系模型是对现实世界的一种抽象，它抽取了客观事物中人们所关心的信息，忽略了非本质的细节，并对这些信息进行精确的描述。数据库设计的步骤包括用户需求分析、数据库逻辑设计、数据库物理设计、数据库的实施和维护四个阶段。

由于信息系统项目涉及的领域多、专业技术复杂，信息系统项目无论对承包商还是用户，都提出了很高的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客户投资的实用性和有效性进行分析，为客户提供培训和技术支持服务；开发商不仅要具有项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服务的能力，还应具备从技术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。

一般地说，信息系统项目具有以下特点。

1．信息系统项目的目标是不精确的

● 任务的边界是模糊的，质量要求更多是由项目团队来定义的，客户更多的是尽可能地审查。

● 为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方作为信息系统的监理或咨询方。

2．信息系统项目的变更比较频繁

● 信息系统项目进行过程中，客户的需求会不断被激发、被不断地进一步明确，可能导致项目的范围、进度、费用等计划不断更改。

● 要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况，要有较强的范围变更管理的能力。

3．信息系统项目受人力资源的影响很大

● 信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功都有决定性的影响。

● 信息系统建设的核心成果——开发的应用软件是不可见的逻辑实体，人员流动对于后续开发工作影响巨大。

● 信息系统的建设特别是软件的开发渗透了很强的人的因素，带有较强的个人风格。

4．其他特点

● 牵涉的技术人员高度专业化。

● 涉及的设备和软件的供应商比较多。

● 项目生命期通常比较短。

● 通常要采用大量的新技术。

● 使用与维护的要求比较复杂。

● 信息系统应用的行业特性比较强。

正是由于存在上述特点，使得大多数信息系统项目在建设和使用过程中存在诸如：项目进度超期、费用超支、客户需求一变再变、系统功能和性能不满足客户需求、系统运行与维护低效等问题，为了解决这些问题，信息系统项目管理应运而生。

1.3 项目管理的概念与发展

1.3.1 项目管理的概念

 

有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理、就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。

1．项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理，它把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理；目标管理是一个范围更大、更抽象的管理模式，而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。

2．项目管理与企业管理的区别

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源、限定条件下实现或超过设定的需求和期望而进行的，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程开展的计划、组织、指挥、协调、控制和评价等一系列活动。1.3.2 项目管理的发展

项目管理的发展，大体上可分为四个阶段。

● 萌芽阶段。

从远古到20世纪30年代以前，人们无意识地按照项目的形式进行运作。如古代中国的都江堰和万里长城、古埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道。这些前人的杰作展示了人们在运作、实施项目方面的智慧。但应该知道，当项目管理还没有形成为科学和有效的技巧及方法之前，对项目的管理还只是凭经验和直觉，依靠个别人的才能和天赋，不具有科学性和系统性。

● 传统项目管理的形成阶段。

20世纪30年代初期到50年代初期。阶段特征是：使用“甘特图”以进行项目的规划和控制。传统的项目和项目管理的概念主要起源于建筑业，这是由于建筑项目相对而言比其他活动的实施过程表现更为复杂。

甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间（如图1-2）。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表标识进度的标志系统。甘特图内在思想简单，基本上是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。图1-2 甘特图示例

● 项目管理的传播和现代化。

20世纪50年代初到70年代末期。主要特征是开发和推广网络计划技术。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中有代表性的项目管理技术包括关键路径法（CPM，Critical Path Method）和计划评审技术（PERT，Program/Project Evaluation and Review Technique），它们是两种分别独立发展起来的技术。关键路径法又称关键线路法，是一种网络图方法（如图1-3），最早出现于20世纪50年代，由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。图1-3 关键路径法示意图（图中项目关键路径为S→2→3→F）

关键路径法通过分析项目过程中活动序列进度安排的总时差来预测项目工期。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间一般是确定的，这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排，它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。

计划评审技术的出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要优先做哪些工作，确定工作之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。

与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发的研究项目。

随后CPM和PERT两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。

● 项目管理的发展阶段。

20世纪70年代末到现在。主要特点是项目管理范围的扩大，其他学科的交叉渗透和相互促进。现代项目管理与传统项目管理相比出现了4大转变：从艺术到科学、从经验到理性；从实现“三大约束”到使利益相关者满意；从项目式管理到“按项目进行管理”；从项目实施者到职业经理人。网络方法的出现，给管理科学的发展注入了活力。它不仅促进了1957年出现的系统工程，而且使第二次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。网络技术由此而成为一门独立的学科，项目管理因之更加充实，并逐渐发展和完善起来。1.3.3 项目管理的哲学内涵

众所周知，哲学就是世界观的学问，是世界观的理论体系，也就是人们关于其所处的世界以及与世界关系的总的看法和根本观点。追根寻源，哲学一词见古希腊的“Philosophy”，是爱智慧的意思。在中国古汉语中“哲”也是智慧的意思，哲学成字极早，谓曰“知人则哲，能官人”、“哲，知也”。

哲学与具体知识科学不同。哲学在整个人类知识体系中处于精华和灵魂的地位，是对具体知识的概括与总结。哲学要回答关于世界的本质、本原，关于自然、社会和思维的最普通、最一般的问题。这正如大家熟知的：世界是物质的，还是精神的？世界上万物是孤立的，还是联系的？是永恒不变的，还是发展的？变化和发展的原因是内部的，还是外部的？人能不能认识世界、改造世界？等等。如果对这类问题在某些方面、某些领域进行更详细的探讨，给予系统的、理论的说明，就形成了各种专门的、分支的哲学。如自然哲学、历史哲学、道德哲学（伦理哲学）、艺术哲学（美学）、经济哲学、科学哲学、技术哲学、管理哲学等。

近年来有许多关于管理哲学的著述，内容也仁者见仁、智者见智。管理哲学要回答谁管理、管理谁、怎样管理以及为什么要管理等一些基本问题。但从某种意义上说，管理哲学就是研究管理关系的学科，是有关“管理关系”的理论、思维、方法和实践的学科。侧重于“管理关系”的矛盾分析及有机整合的思维方式和相应的认识论、方法论，这些是管理哲学的主要内容。

可以认为，哲学就是把智慧组织起来，形成有用的智力结构。它是构成特定的学问、学科、宗教体系和其他重要人类活动的基础的一些原则和普遍概念，它还包括这些原则在它们相关领域的应用。而哲学的原则在项目管理中的体现、统领、指导与应用，就构成了项目管理的哲学内涵。下面，我们针对项目管理的特点，注重论述项目管理的哲学内涵。（1）项目管理的对象是项目（或被当做项目来处理的作业）。这里体现的最基本的哲学原理即物质是第一性的，以及矛盾的普遍性和特殊性及矛盾的转化原理。特别是近年来企业中项目管理工作量的增大，企业的项目化管理、多项目管理等更是该哲学思想和原理在项目管理中的应用。（2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理注重整体管理这一特点，是哲学上的整体宇宙观、归纳和演绎、分析与综合的科学思维方法的具体应用，是把一个项目认为是一个动态的、开放的，内外、上下、左右各部分互相联系、互相依赖、互相作用、相互贯通的一个整体的这一哲学思想的具体体现。系统的概念就是要强调整体，强调整体是相互关联、相互制约的各部分组成的。系统工程就是从系统出发，设计和实施一个整体，以求达到我们所希望得到的效果。在项目管理中应用系统工程思想时，我们还要注意“软系统工程方法”的哲学考虑。“软系统工程方法”不像“硬系统工程方法”那样提供解决问题的具体技术，而是提供解决问题的基本思路，“运用之妙，存乎一心”，具有认识论、方法论的指导意义。（3）项目管理的体制是基于团队管理的个人责任制，项目经理作用很重要。项目管理的组织具有特殊性（以项目为目标，临时的、柔性的组织），这里贯穿了“以人为本”，充分发挥人的认识和改造客观世界的辨证唯物主义和历史唯物主义的指导思想，体现了人的主观能动性、共性与个性的关系、主要矛盾的主要方面决定事物的本质和发展等基本规律。众所周知，项目本身是一个一次性的、不会与已发生的项目完全重复的特殊任务，各个项目之间都是千差万别的。项目管理又是一个近年兴起的专业和学科，正在发展和不断完善中。项目管理科学也正是如此，它既有一部分成熟的、科学的、规范性的理论、技术和方法，也有不完善、不精确，只是描述性、预示性、不规范的部分，而这恰恰反映了项目管理是科学性和艺术性相统一的体系。这就要求从事项目管理的人员，特别是项目管理工作中的中、高层项目经理，既要有一定的技术、管理知识，又要有较高的哲学修养，有科学的世界观、方法论、人文品质，以便能在高层、深层、全局上，在理解项目管理科学的理论、技术、方法的基础上，懂得如何运用它们，为了实现全局的综合目标，如何协调、创新，做到科学与艺术的完美结合。而在这一点上，人的作用、团队的作用，特别是项目经理的作用就显得尤为重要。（4）项目管理的方式是目标管理。目标管理本身和自我控制“可以恰当地叫做一种管理哲学”。其中充满了哲学思辩。德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书中明确指出：“我并不轻易应用‘哲学’这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。它所依据的是一种管理职务的概念，是有关管理集团的特殊需要和面临的困难的分析，是有关人的行动、行为和激励的概念。最后，它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人目标，从而保证能取得成就。而且这是真正的自由。”如果再考虑到项目管理目标设定要考虑到项目的利益相关者，这其中还有整体、综合的哲学内涵。项目管理中强调对目标范围的界定，内含着质、量、度及质量互变规律等深刻的哲理。同样，因质量互变规律，也要求我们在项目管理中注意对变化的控制。（5）项目管理的价值观之一是和谐管理。这是项目管理又一重要的哲学内涵。和谐是指事物协调地生存和发展的状态。人与自然的和谐，人与社会的和谐，人与人的和谐以及人自身的和谐，是古今中外人类一直孜孜不倦追求和探索的理念。和谐的理念适用于处理人类社会各大文明的关系以及人与自然的关系和相应的管理形态，就形成经济管理、政治管理、社会管理、企业管理和项目管理的“和谐管理”。把和谐的理念进一步用于处理一个组织中管理者与被管理者之间的关系，又出现了“管理要和谐”的问题。项目管理的要求和特点，鲜明地体现和遵循着“和谐管理”与“管理要和谐”的理念：如要兼顾项目利益相关者的利益，项目组织与其他组织的关系，各项计划实施控制中的优化，项目团队的组建和建设，对沟通和冲突的管理，在涉外项目中跨文化的管理等。自觉地有意识地认识与利用和谐管理的理念，对项目管理顺利进行，达成项目的成功十分重要。

1.4 项目管理知识领域

 

一般地，项目管理涉及的知识领域可以分成两大类：专业知识和通用知识。其中，专业知识包括项目管理知识体系和项目本身涉及的相关应用领域的知识；通用知识包括项目环境、一般的管理知识、人际关系技能等。1.4.1 项目管理知识体系

项目管理知识体系（PMBOK，Project Management the Body of Knowledge）是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI，Project Management Institute）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订。

PMBOK定义了42个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度，给出了项目管理过程的详细描述。这42个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：（1）与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；（2）与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。

PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成以下9个项目管理知识领域。

1．项目整体管理

项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性过程。其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。

2．项目范围管理

项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。

3．项目时间管理

其作用是保证在规定时间内完成项目。

4．项目费用管理

是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。

5．项目质量管理

是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

6．项目人力资源管理

项目人力资源管理，是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。

7．项目沟通管理

项目沟通管理，是在人、思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置。

8．项目风险管理

项目风险管理，需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。

9．项目采购管理

项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。

按时间逻辑，项目管理过程分为以下5类。（1）启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。（2）计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。（3）执行。调动资源，执行项目计划。（4）控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。（5）结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。下表为项目管理9大知识领域与过程组对应表，可以发现，在9大知识领域包含的过程中，均有计划过程组和控制过程组，这也说明项目管理知识体系对于计划和控制的重视。

根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。表1-2 项目管理9大知识领域与过程组对应表

总之，PMBOK包括的项目管理过程，按所属知识领域分为9类，按时间逻辑分为5类，按重要程度分为两类。1.4.2 相关应用领域知识

应用领域是指某些项目所从属的，但不是所有项目都从属的应用范围。应用领域一般包括：

● 职能部门和支持学科。

如：法律、生产和库存管理、市场营销、后勤人事管理等。

● 技术性领域。

如：软件开发、药品试验、水和卫生工程、建筑设计等。

● 管理性领域。

如：政府签约、社区开发、新产品开发、工业部门，如：汽车、化学制品、农业或金融服务等。1.4.3 项目环境

项目环境是项目管理的基本要素之一，一个项目的完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目及其管理在通常情况下对环境有着极大的影响，但同时也被环境所制约。项目环境一般包括：

● 社会环境。项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。这要求对项目所影响的人或对项目感兴趣的人的经济、人口，教育，道德，种族，宗教和其他特征有所理解。项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业。

● 政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。

● 自然环境。如果项目会影响到自然环境，那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。1.4.4 一般管理知识

一般管理的领域包括企业管理中日常运作的计划、组织、人员安排、实施和控制等。它还包括一些辅助的学科，如：

● 财务管理和会计。

● 购买和采购。

● 销售和营销。

● 合同和商业法律。

● 制造和分配。

● 后勤和供应链。

● 战略计划、战术计划和运作计划。

● 组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。

● 健康和安全实践。

应该注意，项目管理知识体系与一般管理知识在很多领域相互交叉或者是对其有所修正，例如：组织行为、财务预测、计划等。1.4.5 人际关系技能

人际关系技能主要包括：

● 领导力。

● 团队建设。

● 激励。

● 沟通。

● 影响力。

● 决策。

● 政治和文化意识。

● 谈判。

1.5 项目管理师应该具备的技能和素质

1.5.1 项目经理应具备的基本素质

 

一个合格的项目经理，至少应具备以下五方面素质，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。

1．知识

信息系统项目的项目经理所需要的知识包括三个部分。

● 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

● 系统集成行业：一般说来，对相关系统集成领域应有全面的了解，如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对系统集成知识要求得更全面。

● 客户行业：时下的信息系统项目只和单个操作人员有关的非常少，基本上都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作的结合点，使得信息系统项目投入能够支持企业效益的提升。

2．经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接地说就是使用知识的过程。因此，它同样包括三个方面：项目管理、行业技术和客户行业。要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，而是已经可以展翅了。

3．能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容。

● 学习与思考。

从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以复制的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，及时掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。

● 实践。

书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的能力。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

● 社交与沟通。

项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。

沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

● 应变与反应。

从宏观面上看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

● 分析与决策。

作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。

● 大局观与组织。

项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之对全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

4．性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断地做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好地把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

5．文化与价值观

无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其他许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。1.5.2 优秀项目经理的十项能力

具备上述基本素质后，一个人要成为一个优秀的项目经理，还应具备以下10项能力。

1．以身作则、以德服人的能力

作为项目经理，个人的品行决定了其自身价值。如果一个人道德品质有问题，他的影响力将荡然无存，也不会被领导委以重任，更不能在团队中形成强大的凝聚力、执行力。如果项目经理自己都违反制度规范的话，那么就别指望团队成员会自觉遵守这些规定。

2．团队管理能力

组建一个优秀的项目团队并管理好这支团队是一个项目成功的关键。这就需要团队的管理者能够慧眼识英雄，善于发现每一个人的性格和能力特点，借助每一个成员的优点来弥补团队的不足，根据每一个成员的特点制定不同的管理方案，协调团队人际关系和氛围，带领整个团队去完成共同的目标。

3．风险管理能力

提前预测项目的风险，做好规避风险的准备和应对措施，是项目经理一个很重要的能力。

4．交流沟通能力

在我们做项目的过程中，项目经理需要和各种不同人去交流沟通：客户、公司领导、项目主管部门、质量管理部门、部门领导、项目团队成员等。如果一个项目经理缺乏交流沟通能力，不能运用有效的交流方式进行沟通，就会出现由于沟通不畅导致的意见相悖、决策不正，在项目的某个环节上处理不好，以至影响项目的整个过程。

5．归纳总结能力

在我们的项目中每一个阶段都需要进行归纳总结，只有不断的总结才能不停地完善自己，成功时总结经验，失败时总结教训，总结的过程就是不断改进的过程。归纳总结能力是一个项目经理应该具有的基本能力。

6．分工用人能力

在项目中，如果项目经理不能按照每个成员的能力和特点，进行合理分工，做到人尽其才，就会导致项目进度和质量问题，而且时间长了，会导致人才被埋没，团队成员工作积极性丧失，导致团队的能力得不到发挥，直至团队崩溃瓦解。

7．技术能力

作为一个项目经理，只有具备一定的技术能力，才能在项目过程中对项目成员的工作进行指导，制定合适的目标，说服大家跟着你为了共同的目标一起打拼。

8．决策能力

作为一个项目经理，在项目的关键时刻，也应该有这种为了项目的成功，果断采取措施的决策能力。

9．计划能力

项目管理中要求项目经理对工作安排要有计划性，计划做不好就会导致“一着不慎，满盘皆输”。

10．学习能力

公司的项目经理多数都是由技术人员出身，开始也面临一个角色转换的问题，这时就需要具备向他人学习的能力，借鉴他人的管理方法，模仿他人的管理模式。同时，IT技术的更新速度之快，要求一个IT项目经理应该具有很强的学习能力。

第2章 项目的生命周期、干系人和组织

 

掌握项目生命周期及特点、把握项目干系人的各类需求、了解项目的组织体系，是项目经理管理好项目的前提，本章就上述内容展开论述。

2.1 项目的生命周期

2.1.1 项目生命周期的定义

 

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

对于项目生命周期也有一些不同的定义，美国项目管理协会的定义是：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。”

对项目生命周期的定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即“项目生命周期”和“项目全生命周期”。项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协会（RICS，Royal Institute Of Charted Surveyors）所给的定义来说明。这一定义说：“项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）两个部分。除非特殊说明，本文所论述的项目生命周期指的是上文所指的建造周期。2.1.2 项目生命周期的内容

一个项目从始到终的整个过程构成的生命周期包括下述几个方面的主要内容。

● 项目的时限。

项目生命周期的首要内容是一个具体项目的时限，包括一个项目的起点和终点，以及项目各个阶段的起点和终点。例如，一个软件开发项目通常需要给定整个项目的起点和终点、项目各阶段的起点和终点，从而界定项目的具体时限。

● 项目的阶段。

这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段。

● 项目的任务。

这包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义、设计、施工和交付阶段的各项主要任务，以及各个项目阶段主要任务中的主要活动。

● 项目的成果。

项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果，包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等。2.1.3 项目生命周期的描述

1．典型的项目生命周期描述

典型的项目生命周期是如图2-1所示的四阶段项目生命周期。图2-1 典型的四阶段项目生命周期示意图

图中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目即项目阶段的时间。典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段。这种典型的项目生命周期描述方法比较粗略。

从图中可以看出这种生命周期描述具有下列特性。

● 资源需求的变动。

在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。

● 项目风险的变动。

在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险和不确定性却很高。但是随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会逐步变为确定性的因素。

● 影响力的变动。

在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进展这种影响力会很快降低。在项目后面阶段中，这种影响力主要体现在项目变更和成本的修订方面。

在同一个专业应用领域中，两个类似项目的生命周期阶段划分有时也会有很大的不同。例如，一家公司的软件开发项目将“系统设计”作为项目的一个阶段，而另一家公司可以将“系统设计”划分成“功能设计”和“详细设计”两个独立的阶段。另外，一个子项目也会有自己的生命周期。例如，一个建筑设计公司承担设计一栋办公大楼的任务，这一任务对于该设计公司来说进一步分为：“总体设计”、“技术设计”、“施工图设计”等一系列的项目阶段的项目生命周期描述。

特别需要注意的是，还需要区分项目生命周期与产品生命周期这两个概念。例如，将一种新的台式计算机推向市场的工作是一个项目，这一项目有自己的生命周期，但是这种新推出的台式计算机也有它自己的产品生命周期（即由投入期、成长期、成熟期和衰退期所构成的产品生命周期）。

2．美国国防部项目的生命周期描述

美国国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了如图2-2所示的项目生命周期的项目阶段划分和各阶段对应的标志性里程碑的说明和描述。图2-2 美国防部的项目生命周期示意图

这种项目生命周期的描述，不但给出了项目的阶段和时限，而且给出了项目各个阶段的任务和里程碑新的成果。这些内容的详细说明如下：

● 使命与需求确定阶段（完成项目的“概念研究批准书”，并使该文件获得批准）。

● 概念扩展和定义阶段（完成项目的“概念展示批准书”，并使该文件获得批准）。

● 展示与验证阶段（完成项目的“开发批准书”并使该文件获得批准）。

● 工程与制造开发阶段（完成项目的“生产批准书”并使该文件获得批准）。

● 生产与开发阶段（完成项目的生产条件建设和生产技术的开发工作，以便能够使整个项目投入日常运营，并获得相应的技术支持）。

3．一般工程建设项目的生命周期描述

一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，图2-3给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：图2-3 一般工程建设项目生命周期示意图

● 项目可行性研究与立项阶段（工作包括编制项目建议书、开展可行性研究、进行初步设计，以及项目的立项批准工作）。

● 项目计划与设计阶段（工作包括项目的技术设计、项目造价的预算与项目合同价的确定、项目的计划安排、承发包合同的订立、各专项计划的编制等工作）。

● 项目实施阶段（工作包括项目施工现场的准备、项目构件的制造、项目土建工程和安装工程的施工，以及项目的试车等工作）。

● 交付使用阶段（这是项目最终试车完毕，开展验收和交付使用的阶段，有时还需要开展各种项目维护工作）。

这一工程建设项目的生命周期描述，比前面的典型项目生命周期的描述更为详尽一些，它给出了项目的阶段划分、项目阶段的任务、项目各阶段的成果和各阶段的终结标志。

4．软件开发项目的生命周期描述

软件开发项目是另一种典型的研究与开发性项目，这类项目的生命周期与软件开发所采用的模型（如瀑布模型、迭代模型、螺旋模型等）相关，图2-4给出了采用螺旋模型开发的软件项目的生命周期。图2-4 采用螺旋模型开发的软件项目的生命周期示意图

这种生命周期的描述具体地给出了如下阶段：

● 概念验证循环阶段（包括找出项目业主/用户的需求，定义系统概念，验证项目目标，做出概念性系统设计，设计和构造概念验证的内容，做出可接受的测试计划，完成项目风险分析，并做出项目风险管理方案）。

● 初始系统建设循环阶段（包括分析确定出信息系统的初始需求，定义出初始的系统目标，做出系统的逻辑设计，设计和构造出初始的系统，做出系统测试计划，评价初始系统，并提出改进建议）。

● 中间系统建设循环阶段（包括分析确定出系统的基本需求，定义中间系统目标，做出系统物理设计，设计和构造出中间系统，做出系统测试计划，评价中间系统并给出系统改进建议）。

● 最终系统建设循环阶段（包括实现用户的各项需求，做出最终系统设计，构造出最终系统，运行各个单元、子系统和系统，并对系统进行全面测试）。

综上所述，可以看出不同专业领域的项目会有不同的项目工作内容，会有不同的项目阶段划分，会有不同的项目管理过程和不同的项目生命周期。因此，人们除了要学习和认识项目管理的一般规律、通用的项目理论和方法，还要学习和掌握与项目所属专业领域有关的方法和技能。

2.2 项目干系人

2.2.1 项目干系人的定义及构成

 

在PMBOK的教科书中，项目干系人的英文名称是Stakeholder，它的定义是指“积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响，他们也可能会对项目及项目结果施加影响”。

一般的，项目干系人包括以下内容。

1．项目的发起人

项目发起人是项目的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人一般指那些在项目立项阶段能够命令项目执行人的群体，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受以及项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。

2．项目领导小组

这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，做出决策，并有效地加以实施。

3．项目经理

项目经理是对保证按时、按预算、按工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

4．项目小组成员

项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5．客户

客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中。这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成为一种契约的形式，这将明确双方应各自履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。

6．其他的与项目有利益关系的组织或个人

一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

项目干系人可分为直接型的项目干系人与间接型的项目干系人。一般而言项目团队的成员即是直接型的项目干系人，也可说项目真正负责及执行的成员必然是项目干系人，而且也是直接型的项目干系人。那些不属于直接型的项目干系人，而又能够对项目的执行产生影响，那么，这些人可称为间接型项目干系人。

在项目管理的五大过程组中，不同的项目干系人参与的过程也不同，表2-1列出了软件项目干系人与项目管理过程组之间的对应关系。表2-1 软件项目干系人与项目管理过程组之间的对应关系2.2.2 项目干系人管理

项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

项目干系人管理是对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，由项目经理负责项目干系人管理。

项目干系人管理主要包括以下内容。

1．项目干系人分析

识别出项目的干系人，并对干系人的兴趣、影响力等进行分析，理解关键项目干系人的需要、希望和期望。

2．沟通管理

根据项目干系人分析的结果，制定相应的沟通计划并执行。

3．问题管理

对沟通过程发现的问题进行记录，并采取行动进行解决。

项目干系人管理的工具与技术主要有：

1．沟通方法

在项目干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。

面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（如国际项目），则可通过电话、电子邮件或其他电子工具进行信息交流和沟通。

2．问题记录单

问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。这些问题一般不会升级到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度。但是通常会需加以处理以保持各项目干系人之间（包括团队成员）的良好工作关系。

以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以便问题得以解决。需要针对每项问题分派负责人，并规定解决问题的目标日期。如果问题未得到解决，则可能导致冲突和项目延迟。

具体来说，项目干系人管理能够带来以下好处：（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源；（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上说，需求管理是项目干系人管理的一部分；（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

2.3 项目组织

2.3.1 项目组织的概念

 

组织是一切项目活动能否取得成功的重要因素。建立组织的目的就是，要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作、履行职责的正式体制。

项目组织是按照项目的目标，由不同部门、不同专业的人员所组成的特别工作机构。它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织管理与其他组织管理的最大区别就是，项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

项目组织的根本是为了有效实现项目的目标，提高项目完成效率。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。项目组织与一般的组织一样，具有相应的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员（即项目团队）及组织文化等。与传统的组织有所不同，项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有很大的灵活性。

项目组织的特点：

● 一次性。

● 具有明显的柔性。

● 注重协调和沟通。2.3.2 项目组织的形式

项目的组织形式一般分为职能型、项目型、矩阵型三种。

1．职能型项目组织

传统的职能型组织，其结构如图2-5所示，这种层级结构中，员工按照其专业分组，各组即为各职能部门，项目成员可以根据项目需要由各职能部门的员工中抽调。图2-5 职能型项目组织结构

该种组织形式的优点：

● 有利于企业技术水平的提升。

● 资源利用的灵活性与低成本。

● 有利于从整体协调企业活动。

缺点：

● 协调困难。

● 项目组成员责任淡化。

2．项目型项目组织

项目型项目组织其结构如图2-6所示。在项目型组织中，项目团队成员通常会被配置在一起。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。图2-6 项目型项目组织结构

该种组织形式的优点：

● 目标明确，利于统一指挥。

● 有利于项目控制。

● 有利于培养全面型人才。

缺点：

● 机构重复及资源的闲置。

● 不利于技术水平的提升。

● 成员不稳定。

3．矩阵型项目组织

矩阵型项目组织形式是职能型组织和项目型组织两者的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度地兼顾二者的优点，又在一定程度上避免二者的缺点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。

矩阵组织的基本原则：

● 必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制。

● 同时存在纵向和横向两条信息渠道。

● 从组织上保证有迅速有效的方法来解决矛盾。

● 各个经理必须服从统一计划。

● 纵向或横向经理之间都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。

● 允许项目作为一个独立的实体来运行。

矩阵型项目组织又包括强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型三种，其组织结构分别如图2-7、图2-8和图2-9所示。图2-7 强矩阵型项目组织结构图2-8 弱矩阵型项目组织结构图2-9 平衡矩阵型项目组织结构

矩阵型项目组织的优点：

● 充分利用企业资源，减少人力资源浪费。

● 项目团队责权利比较对等，双重或多重汇报机制。

● 解决了项目成员的归宿问题。

● 强调项目组织是所有相关项目活动的焦点。

缺点：

● 存在资源冲突问题，协调的难度大。对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。

上述各种项目组织形式优缺点比较如表2-2所示。表2-2 各种项目组织形式优缺点比较

不同的项目组织形式对项目本身的影响也不相同，如表2-3所示。表2-3 项目组织形式对项目的影响2.3.3 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO，Project Management Office）定义：一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。项目管理办公室的不同叫法包括：项目支持办公室、计划支持办公室、项目办公室、项目管理支持办公室、计划办公室等。

项目管理办公室的职责：

● 负责项目排序并根据优先度分配资源。

● 应负责资源平衡与协调。

● 负责统一管理工具、模板及流程。

● 负责多个项目目标一致并符合公司战略要求。

● 负责项目经理的持续发展及培训设定。

● 负责监控多项目环境下各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态。

● 负责各个项目绩效的考核。

第3章 项目管理过程

 

项目管理包含9大知识领域：综合（整体）、范围、时间（进度）、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购；项目包括5个项目管理过程组：启动、计划、执行、监控和收尾。

本章主要介绍5大管理过程组的基本定义及相关联系，并对5大过程组的42个过程，分别从输入、工具和技术、输出等方面进行介绍。通过本章的学习，读者可以掌握项目管理的大致架构。

3.1 基本定义

 

输入：项目管理过程工作中可用到的信息、文件和数据等。

输出：项目管理过程中某阶段的产物。一般来说，某阶段的输出是下一阶段的输入。

工具和技术：项目管理过程中，将输入转变为输出所需要采用的工具和技术。工具一般指在转变过程中采用的技术手段；技术一般是指所采用的做法、程序等。

活动：在项目管理中，将输入条件经过一系列的工具、方法和技术转化为输出的工作。

过程：为完成预定的产品、成果、服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理者需对相关过程进行有效管理，来实现知识等的应用。

根据项目管理中各过程之间的相互作用、整合以及各过程的用途不同，可以分为5大项目管理过程组。

启动过程组：获得授权、定义和批准一个项目或现有项目的一个新阶段的一组过程。

规划过程组：定义、确认并优化范围、目标，为实现项目或阶段承诺的范围和目标，而制定最合适的活动序列、计划等的一组过程。

执行过程组：项目管理者组织团队和资源，执行项目管理计划达成目标的一组过程。

监控过程组：收集、整理项目或阶段进展与绩效信息，跟踪、审查项目或阶段执行情况，及时识别与项目管理计划的差异性，并及时采取纠正行动，以达成项目或阶段目标的一组过程。

收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式验收项目或阶段的产品、服务或其他结果，总结经验教训，并正式结束项目或阶段的一组过程。

3.2 项目管理过程组的关系和相互作用

 

在实际项目管理中，项目管理各过程之间并不完全独立，根据戴明环（P-计划、D-执行、C-检查、A-行动）等原理，而是相互制约、循环作用的，项目监控过程应该与其他所有过程组相互作用。另外，项目具有临时性，故需要从启动过程组开始，并在收尾过程组结束。如图3-1所示。图3-1 项目过程组

另外，一个过程的输出通常是下一个过程的输入，或者是项目的可交付成果。比如：项目规划过程组为项目执行过程组提供了项目管理计划文件，而项目计划不可能一蹴而就，需要在项目执行和监控过程中逐步细化；另外，随着项目的实施，变更不可避免，需要根据已批准的变更不断的更新项目管理计划。而且，在执行过程组中，也需要阶段性的收尾工作，便于开始下一阶段的工作和任务；在项目收尾过程中，如果发现交付物并不完全满足客户要求，还需要执行过程来支撑、完善。因此，过程组极少是独立的、一次完成的，而是在整个项目过程或阶段中重叠的。图3-2向读者展示了项目过程组在项目或阶段内如何相互作用和不同时间内的重叠。图3-2 过程组在项目或是阶段中的相互作用

从图3-2可以看出，项目监控过程组从项目开始直至项目收尾都一直存在，跨越了整个项目全过程；而项目规划过程组和项目执行过程组也几乎如此。

因此，项目管理是一个综合性的过程，需协调好每一个过程与其他过程的配合、联系和作用。为了让项目顺利地取得成功，项目管理团队必须注意：（1）选用合适的过程来实现项目目标。（2）使用已定义的工具、方法来满足项目要求。（3）遵循要求以满足项目干系人的需要和期望为原则，并进行持续改进。（4）平衡项目范围、时间（进度）、成本、质量、资源和风险等其他知识领域的作用。

需要注意的是，项目管理过程组与应用领域或行业无关，适用于各个行业。在项目收尾之前，可能需要反复实施各过程组及其过程。另外，过程之间的相互作用因项目而异，并不是一成不变地按特定顺序进行。

3.3 项目管理过程组介绍

 

本节将重点对项目管理5个过程组进行详细介绍，比如每个过程组必须包含的过程，每个过程的输入、输出、工具和技术也将在这里进行归纳，望读者朋友通过本节学习，对项目管理体系形成初步架构。3.3.1 启动过程组

启动过程组是获得授权、定义和批准一个项目或现有项目的一个新阶段的一组过程。本项目过程组主要包含制定项目章程、识别项目干系人2个管理过程。通过项目启动，明确了项目的目标、用途，定义了项目的初步范围，落实了初步财务资源，识别了内外部项目干系人并授权项目经理。下面将分别介绍这2个过程。（1）制定项目章程：定义和批准项目或现有项目的新阶段，并为项目经理授权。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，建议尽早确认并授权项目经理，最好是在制定项目章程的时候就任命，最晚必须在规划过程开始之前任命。

项目由项目以外的人员批准，比如项目的发起人、PMO（项目管理办公室）或者项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应具有一定的职权，能提供项目资金。项目章程一般由项目启动者或发起人编制，当然，也可以授权项目经理代为编制。

在制定项目章程过程中，所需的输入、工具和技术、输出如图3-3所示。图3-3 制定项目章程的输入、工具和技术、输出图（2）识别干系人：识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响。干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的组织或个人，比如用户、项目发起者、执行管理组织等。其中，项目干系人可能是组织内部，也可能是组织外部的。

在项目早期就识别项目干系人，并分析其对项目的影响、期望，可以极大地增加项目的成功概率。

在识别项目干系人过程中，所需的输入、工具和技术、输出如图3-4所示。图3-4 识别干系人的输入、工具和技术、输出图3.3.2 规划过程组

规划过程组是定义、确认并优化项目范围、目标，为实现项目或阶段承诺的范围和目标，而制定最合适的活动序列、计划等的一组过程。本过程组主要是为了制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

由于用户对项目的范围、目标的理解和熟悉程度一般不可能在项目初期就完全确定，而且在项目实施过程中，可能由于国家政策、市场导向、客户需求等发生改变，因此项目规划需要多次反馈、修改、迭代。而且一次重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至是一些启动过程。这种渐进明细的项目管理计划，叫做“滚动式规划”。

在项目规划、制定项目管理计划和文件时，建议鼓励尽可能多的项目干系人参与进来，这样，就能让每个项目干系人都可以发挥自己的管理和技术水平，避免个别人或部门的“独家观点”。为了让反馈、修改、优化过程不能无止境地进行下去，建议从项目性质、既定边界、所处的环境、政策现状以及所需要的监控活动等方面来规定初始规划何时结束。

规划过程组包含：制定项目管理计划、收集需求、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、规划质量、制定人力资源计划、规划沟通、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购等20个管理过程。下面将分别介绍这些个过程。（1）制定项目管理计划：定义、编制、整理和协调所有子计划（如范围管理计划、时间进度计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划等），将之合并为项目管理计划，并确定项目的执行、监控和收尾方式等。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-5所示。图3-5 制定项目管理计划的输入、工具和技术、输出图（2）收集需求：收集、记录、定义项目干系人对项目的需要与期望。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-6所示。图3-6 收集需求的输入、工具和技术、输出图（3）范围定义：对项目和产品进行详细描述，项目范围定义要明确项目的范围、项目的合理性、目标以及主要可交付成果。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-7所示。图3-7 范围定义的输入、工具和技术、输出图（4）创建工作分解结构（WBS）：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分。可以通过自顶向下法和自底向上法来创建工作分解结构。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-8所示。图3-8 创建工作分解结构（WBS）的输入、工具和技术、输出图（5）定义活动：识别为实现项目可交付物所必须采取的具体行动，将WBS中最底层的工作包进行更一步的划分，便于开展项目成本估算、编制项目进度计划、项目执行过程监控等。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-9所示。图3-9 定义活动的输入、工具和技术、输出图（6）排列活动顺序：将各活动按照其相互之间的逻辑顺序进行排列，为每个活动（开始、结束活动除外）分配紧前活动和紧后活动等。排列活动顺序为制定网络图奠定了基础。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-10所示。图3-10 排列活动顺序输入、工具和技术、输出图（7）估算活动资源：估算用到多少资源、需要用什么资源（人力、材料、设备等），以及何时需要用这些资源的过程。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-11所示。图3-11 估算活动资源的输入、工具和技术、输出图（8）估算活动持续时间：对各活动持续时间的估算过程，是项目进度管理中的关键活动之一，会直接影响到整个项目的工期。估算的时间不能太长，也不能太短，否则会影响项目的及时验收或项目无法如期完工。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-12所示。图3-12 估算活动持续时间的输入、工具和技术、输出图（9）制定进度计划：分析活动的排序、持续时间、资源需求等，决定项目的开始和完成日期，制定项目进度管理计划。在项目实施过程中，项目进度计划可能会随时更新。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-13所示。图3-13 制定进度计划的输入、工具和技术、输出图（10）估算成本：近似估算完成本项目所需资源成本的过程。在进行成本估算时，需要考虑到项目实施过程中可能的风险因素，预留资金，而且成本估算也是随着项目的实施而逐渐清晰和明确的。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-14所示。图3-14 估算成本的输入、工具和技术、输出图（11）制定预算：将所有单个活动或工作包的估算成本进行汇总，并建立一个经过批准的成本基准。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-15所示。图3-15 制定预算的输入、工具和技术、输出图（12）规划质量：识别本项目可交付物的质量要求和标准，并制定如何满足质量要求和标准的计划。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-16所示。图3-16 规划质量的输入、工具和技术、输出图（13）制定人力资源计划：制定项目人员配备管理的计划，包含项目角色、人员职责、所需技能、报告关系等。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-17所示。图3-17 制定人力资源计划输入、工具和技术、输出图（14）规划沟通：收集、确定本项目相关干系人的信息需求，并确定沟通方式。包含谁何时需要何种信息、如何得到、谁提供等内容。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-18所示。图3-18 规划沟通的输入、工具和技术、输出图（15）规划风险管理：定义如何实施项目风险管理的过程。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-19所示。图3-19 规划风险管理的输入、工具和技术、输出图（16）识别风险：识别哪些风险可能会影响本项目，并记录其特征。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-20所示。图3-20 识别风险的输入、工具和技术、输出图（17）实施定性风险分析：对风险进行评估，定性分析其发生的概率和对项目的影响，根据分析结果对风险进行优先级排序。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-21所示。图3-21 实施定性风险分析的输入、工具和技术、输出图（18）实施定量风险分析：定量地分析已识别的风险对项目目标的影响，可以对风险进行量化评级。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-22所示。图3-22 实施定量风险分析的输入、工具和技术、输出图（19）规划风险应对：针对本项目目标，结合风险记录册，制定如何提高机会、降低风险的计划。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-23所示。图3-23 规划风险应对的输入、工具和技术、输出图（20）规划采购：制定项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-24所示。图3-24 规划采购的输入、工具和技术、输出图3.3.3 执行过程组

执行过程组是项目管理者组织团队和资源，执行项目管理计划，以达成目标的一组过程。该过程组是项目团队投入时间和精力最多、资源消耗最多、产生中间产品最多的过程组。在该过程组中项目管理者需要有机协调项目团队人员、资源，并且按照项目管理计划有条不紊地实施项目。

在本过程组中，项目变更可能时有发生，项目管理者需要按照变更管理流程对变更进行管理，一旦变更得到批准，就可能需要对项目管理计划进行修订，并重新按照计划实施项目。

本过程组包含：指导与管理项目执行、实施质量保证、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队、发布信息、管理干系人期望、实施采购等8个过程。下面将对这些过程分别进行简要介绍。（1）指导与管理项目执行：指导在项目中的各种技术和组织结构，并执行在项目管理计划中定义的各种活动，实现项目目标。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-25所示。图3-25 指导与管理项目执行的输入、工具和技术、输出图（2）实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和定义。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-26所示。图3-26 实施质量保证的输入、工具和技术、输出图（3）组建项目团队：确定本项目可用人力资源，并组建项目所需的团队。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-27所示。图3-27 组建项目团队的输入、工具和技术、输出图（4）建设项目团队：对项目团队进行建设、管理，改善团队合作氛围，促进团队协作能力，提高团队工作能力。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-28所示。图3-28 建设项目团队的输入、工具和技术、输出图（5）管理项目团队：跟踪、观察项目团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，优化项目绩效。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-29所示。图3-29 管理项目团队的输入、工具和技术、输出图（6）发布信息：在项目整个生命周期中，按照计划向项目干系人发布、提供相关项目信息。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-30所示。图3-30 发布信息的输入、工具和技术、输出图（7）管理干系人期望：通过与项目干系人进行沟通、协作，采取相应措施解决在项目过程中发生的问题，从而达到满足项目干系人对本项目的期望。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-31所示。图3-31 管理干系人期望的输入、工具和技术、输出图（8）实施采购：获取卖方应答，选择卖方与之签订合同。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-32所示。图3-32 实施采购的输入、工具和技术、输出图3.3.4 监控过程组

监控过程组是收集、整理项目或阶段进展与绩效信息，跟踪、审查项目或阶段执行情况，及时识别和项目管理计划的差异性，并及时采取纠正行动，以达成项目或阶段目标的一组过程。

项目监控过程组不仅仅监控在当前过程组中完成工作的情况，也监控整个项目过程的活动情况。而且在监控过程组中需要对项目变更进行控制，一切变更都需遵循变更控制管理流程，对可能出现的问题推荐预防措施，确保只有经批准了的变更才能执行。

监控过程组包含：监控项目工作、实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险、管理采购等10个管理过程。下面对这10个过程逐一进行简单介绍。（1）监控项目工作：收集、整理项目进展与绩效信息，跟踪、审查项目执行情况，调整项目进展，实现项目绩效目标。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-33所示。图3-33 监控项目工作的输入、工具和技术、输出图（2）实施整体变更控制：审查、批准变更请求，管理对项目组织过程资产、项目文件、项目管理计划、可交付物的变更。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-34所示。图3-34 实施整体变更控制的输入、工具和技术、输出图（3）核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-35所示。图3-35 核实范围的输入、工具和技术、输出图（4）控制范围：监控项目、产品范围状态，管理范围基准变更，防止范围蔓延。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-36所示。图3-36 控制范围的输入、工具和技术、输出图（5）控制进度：监控项目实施进度，更新项目进展，管理进度基准变更，确保项目如期完成。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-37所示。图3-37 控制进度的输入、工具和技术、输出图（6）控制成本：监控项目支出情况，更新项目预算，管理成本基准变更，防止项目超支。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-38所示。图3-38 控制成本的输入、工具和技术、输出图（7）实施质量控制：监测、记录质量执行结果，评估项目绩效，管理质量基准变更，确保可交付物质量满足项目干系人需求。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-39所示。图3-39 实施质量控制的输入、工具和技术、输出图（8）报告绩效：定期或不定期收集并向项目干系人发布项目绩效信息（比如项目的状态报告、质量测量指标等）。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-40所示。图3-40 报告绩效的输入、工具和技术、输出图（9）监控风险：实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新的风险，评估分析风险过程有效性。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-41所示。图3-41 监控风险的输入、工具和技术、输出图（10）管理采购：管理采购关系，监督合同实施绩效，采取必要的变更和纠正措施的过程。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-42所示。图3-42 管理采购的输入、工具和技术、输出图3.3.5 收尾过程组

收尾过程组是完结所有过程组的所有活动，正式验收项目或阶段的产品、服务或其他结果，总结经验教训，并正式的结束项目或阶段的一组过程。本过程组包含结束项目或阶段、结束采购两个过程。下面对这两个过程进行简单介绍。（1）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-43所示。图3-43 结束项目或阶段的输入、工具和技术、输出图（2）结束采购：完成本次项目采购。本过程的输入、工具和技术、输出如图3-44所示。图3-44 结束采购的输入、工具和技术、输出图

3.4 知识域对照表

 

表3-1列出了42个过程所属的5个过程组、9大知识领域，以及输入、工具和技术、输出，请读者理解。表3-1 过程组、知识领域及输入、工具和技术、输出的对照表

第4章 大型项目管理

 

大型项目的管理和一般的项目管理在本质上是一样的，都是最大限度地利用内外资源去完成项目目标。所以大型项目管理也包含时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理和采购管理等要素，只是在每个要素上管理难度都有增加。

4.1 大型项目管理概述

 

大型项目区别于一般的项目，突出体现在项目涉及的领域多、干系人多、工程量大，至于多少算大，是一个见仁见智的问题。需要强调的是工程量的大小不能单纯以工程额来界定，比如有的项目虽然合同额较大，但涉及的技术领域不多，项目内部关系简单，笔者认为应当归之为一般的项目。很多大型项目都是分成若干个子项目来进行，大型项目管理的很多工作都是这些子项目之间的协调。

表4-1列出大型项目和一般项目的区别：表4-1 一般项目和大型项目的比较

大型项目的这些特点，决定了在每个要素上管理难度都有增加。下面就时间、成本、质量、资源、沟通和采购等要素分别阐述。

广义的时间管理（Time Management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。在大型项目管理中，时间管理指为了确保项目成功而进行进度计划，已经计划执行的跟踪，以及偏离进度计划时要做的处理。时间管理要考虑任务的并行性问题，一个大项目，参与的人相对较多，很多工作将并行进行，时间管理必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确保每个任务完成的持续时间，并要注意关键路径，通过对关键路径的控制，控制整个项目的进度。大型项目对于普通项目来说，主要是进度计划复杂，所以跟踪和管理的难度都会相应增加。

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。大型项目的成本管理一般包含人员成本、固定资产折旧成本、易耗品消费成本、协调成本、培训成本、采购成本等多个方面，而且采购成本因为项目采购设备较多，可能工期较长，采购成本控制中的问题也多。这是关系项目是否在预定成本内完成的重要工作。

质量管理（quality management）是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。大型项目强调最多的是质量，质量管理较为复杂，尤其是系统集成项目中的应用软件开发，质量管理更是重要。为此需要针对具体项目制定SQA计划，确保项目组正确执行过程。大型项目的质量管理涉及到方方面面，具有相当大的难度。

风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理，而相对风险较低的事情则延后处理。对大型项目中的不确定因素进行评估，判断发生的几率，并做出分析防范策略。风险管理在项目管理中有非常重要的地位——有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升；提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失；风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落；而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍；有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。风险管理可以简单分成5个步骤：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险应对。大型项目由于其本身的复杂性，其风险管理也增加了难度，项目的各个方面都会隐藏风险，而且一个风险会带动一系列的风险，跟踪难度大，应对也是非常棘手的事。

所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解各方面的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。前面也提到大型项目管理中沟通是很重要的，大型项目管理要很好地做好项目组内部的沟通、外部关系的沟通以及公司内部的沟通。

采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集以及采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购是大型项目管理的重要组成部分，采购的进度、采购的质量、采购的成本等将严重影响项目的成功。大型系统集成项目的采购一般会涉及多个产品的采购，而且产品之间也要相互影响，需要协调和控制的量也比普通项目大。

资源管理是对资源进行调查、评价、开发利用、保护、恢复和整治，以及资源开发利用的组织、规划、立法和监测等工作活动的总称。大型项目资源管理，包括各方面的资源，其中最重要的是人力资源的管理。大型项目的建设团队成员较多，有些人也会把项目成员的多少作为大型项目的判断标准，这是有一定道理的。根据管理实践经验，一个管理人员最多直接管理7个人，否则就会出现管理不到位。所以大型项目的团队管理会比普通项目复杂，内部还需要配备不同权限的管理助手；而且团队的素质要求也是多方面的，一个普通的软件项目，团队组成可以是全部软件开发设计和程序员，但大型项目一般会涉及智能建筑、网络设备、服务器设备、系统软件、应用软件、安全设备等多个技术领域中的多个方面，项目管理团队必须配备足够的具体负责人员。

4.2 大型项目管理支撑工具

 

工欲善其事，必先利其器。大型项目管理的有效实施需要强有力的工具支撑，下面介绍几种业界普遍认可的工具模型。4.2.1 CMM

CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。

CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，已经得到了众多国家以及国际软件产业界的认可，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。

CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软件工程过程改进的成果，吸取了以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架；它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作，这些工作之间的关系，以及以怎样的先后次序一步一步地做好这些工作而使软件组织走向成熟。

CMM的基本思想是，因为问题是由我们管理软件过程的方法引起的，所以新软件技术的运用不会自动提高生产率和利润率。CMM有助于组织建立一个有规律的、成熟的软件过程。改进的过程将会生产出质量更好的软件，使更多的软件项目免受时间和费用的超支之苦。

软件过程包括各种活动、技术和用来生产软件的工具。因此，它实际上包括了软件生产的技术方面和管理方面。CMM策略力图改进软件过程的管理，而在技术上的改进是其必然的结果。必须牢记，软件过程的改善不可能在一夜之间完成，CMM是以增量方式逐步引入变化的。CMM明确地定义了5个不同的“成熟度”等级，一个组织可按一系列小的改良性步骤向更高的成熟度等级前进。1级为初始级，2级为可重复级，3级为已定义级，4级为已管理级，5级为优化级。

从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。

下面就各级进行具体介绍。

● 成熟度等级1：初始级（Initial）。处于这个最低级的组织，基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。如果一个特定的工程恰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果是，大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。处于成熟度等级1的组织，由于软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。结果是，要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。

● 成熟度等级2：可重复级（Repeatable）。在这一级，有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。在这一级采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。

● 成熟度等级3：已定义级（Defined）。在第3级，已为软件生产的过程编制了完整的文档。软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。在这一级，可引用CASE环境来进一步提高质量和生产率。而在第一级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。

● 成熟度等级4：已管理级（Managed）。一个处于第4级的公司对每个项目都设定了质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离。

● 成熟度等级5：优化级（Optimizing）。第5级组织的目标是连续地改进软件过程。这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步地改进。整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发地不断改进，防止同类缺陷的二次出现。

可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需要哪些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步地做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型，并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个像CMM那样在业界确立了权威标准的地位。

CMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SW-CMM，SE-CMM，IPD-CMM等。不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在，可能会引起冲突和混淆。CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。4.2.2 CMMI

据说，世界上有一半软件产品投入很大，最后都不能用。人为因素对产品质量的影响很大，CMMI是国际上解决这个问题的通用办法。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合，其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进。CMMI的本质是软件管理工程的一个部分。软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题，50多年来计算的发展，使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。基于模型的过程改进，是指采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定地进行改善，该组织也能变得更加成熟。

CMMI有两种表示方法：

● 一种是大家很熟悉的，和软件CMM一样的阶段式表现方法。

● 另一种是连续式的表现方法。

这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。

CMMI模型的前身是SW-CMM和SE-CMM，前者就是我们指的CMM。CMMI与SW-CMM的主要区别就是覆盖了许多领域；到目前为止包括下面4个领域：（1）软件工程（SW-CMM）。

软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。（2）系统工程（SE-CMM）。

系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。（3）集成的产品和过程开发（IPPD-CMM）。

集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。如果项目或企业选择IPPD进程，则需要选用模型中所有与IPPD相关的实践。（4）采购（SS-CMM）。

采购的内容适用于哪些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协议和供应关系进行适当的调整。

在以上模块中，企业可以选择软件工程，或系统工程，也可以都选择。集成的产品和过程开发及采购主要是配合软件工程和系统工程的内容使用。例如，纯软件企业可以选择CMMI中的软件工程的内容；设备制造企业可以选择系统工程和采购；集成的企业可以选择软件工程、系统工程及集成的产品和过程开发。CMMI中的大部分内容是适用各个不同领域的，但是实施中会有显著的差别，因此模型中提供了“不同领域应用详解”。

CMM的基于活动的度量方法同瀑布过程的有次序的、基于活动的管理规范有非常密切的联系，更适合瀑布型的开发过程。而CMMI相对CMM更一步支持迭代开发过程和经济动机推动组织采用基于结果的方法：开发业务案例、构想和原型方案；细化后纳入基线结构、可用发布，最后定为现场版本的发布。虽然CMMI保留了基于活动的方法，它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系。

在CMMI模型中，在保留了CMM阶段式模式的基础上，出现了连续式模型，这样可以帮助一个组织以及这个组织的客户更加客观和全面地了解它的过程成熟度。同时，连续模型的采用，可以给一个组织在进行过程改进的时候带来更大的自主性，不用再像CMM中一样，受到等级的严格限制。这种改进的好处是灵活性和客观性强；弱点在于由于缺乏指导，一个组织可能缺乏对关键过程域之间依赖关系的正确理解而片面的实施过程，造成一些过程成为空中楼阁，缺少其他过程的支撑。两种表现方式（连续的和阶段的）从他们所涵盖的过程区域上来说并没有不同，不同的是过程区域的组织方式以及对成熟度（能力）级别的判断方式。

CMMI模型中比CMM进一步强化了对需求的重视。在CMM中，关于需求只有需求管理这一个关键过程域，也就是说，强调对有质量的需求进行管理，而如何获取需求则没有提出明确的要求。在CMMI的阶段模型中，3级有一个独立的关键过程域叫做需求开发，提出了对如何获取优秀的需求的要求和方法。CMMI模型对工程活动进行了一定的强化。在CMM中，只有3级中的软件产品工程和同行评审两个关键过程域是与工程过程密切相关的，而在CMMI中，则将需求开发、验证、确认、技术解决方案、产品集成这些工程过程活动都作为单独的关键过程域进行了要求，从而在实践上提出了对工程的更高要求和更具体的指导。CMMI中还强调了风险管理，不像在CMM中把风险的管理分散在项目计划和项目跟踪与监控中进行要求，CMMI3级里单独提出了一个独立的关键过程域叫做风险管理。4.2.3 OPM3

PMI于2003年发布的OPM3，以其立体的模型及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model）OPM3是美国项目管理协会PMI最新发布的标准。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织当前的状态，并制定相应的改进计划。

OPM3包括以下要素：（1）最佳实践（Best Practices）。组织项目管理的一套“最佳实践”，是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。（2）能力组成（the Constituent Capabilities）。能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”。具备了某些能力组成，就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（3）路径（Pathways）。识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。（4）可见的结果（Observable Outcomes）。这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。（5）主要绩效指标（Key Performance Indicators）。能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。（6）模型的范畴（Model Context）。包括组织项目管理的过程和改进的步骤与梯级。

这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。

OPM3具有以下的特点：（1）现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。（2）实用的：该模型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。（3）容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。（4）稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。（5）准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。（6）着重于基准测定和绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。（7）表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。

如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，并且把这种框架延伸到了项目集和项目组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。

对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3的步骤如下：（1）研究标准。第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序。（2）评估组织现状。这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征与OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。（3）决定改进重点。OPM3的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。（4）决定改进的路径。一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。（5）评价当前能力。在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤4中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。（6）编制改进计划。以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。（7）执行改进计划。这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。（8）重复过程。完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。

4.3 大型项目管理的执行

 

凡事预则立，不预则废。“预”就是做准备、做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。大型项目管理也一样，有的人说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。项目管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬地监控计划的执行情况，直接面临突如其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目管理中的重要性。

在大型工程项目中，项目计划的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，有人要问：我们到底应该怎样做计划呢？PMBOK中有五大过程组，计划是其中的一个过程组，但是又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计划。实践表明，在大型项目制定活动计划之前，必须先确定用什么方法和过程来完成项目，就是要考虑项目的过程计划。需不需要为一个项目单独建立一整套过程体系？具体项目的情况不一样，这主要看过程本身的作用和项目本身的需求和特征，如表4-2所示。表4-2 大型项目制定计划的工具和方法

按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容，可以对项目管理有一个全面系统的认识。笔者认为大型项目管理的实施要把握两个阶段，即实施阶段和结束阶段，项目在不同阶段其管理的内容也不相同。

实施阶段。项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构（WBS）和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。实施阶段需要项目管理者能够现场管理；及时发现问题并作出决策；及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。这个阶段的管理工作需要是由底层管理者完成，所以管理者和项目组人员需要高度的目标认同感。项目的过程评审是质量保证的重要环节，一个很简单的道理——质量是做出来的而不是查出来的。以软件项目为例，软件的可靠性取决于每个模块的可靠性，模块的可靠性在模块的概要设计、详细设计、编码、测试等环节铸成。过程评审的意义就在于及时发现问题，及时纠正，阶段评审不仅是为了保证质量，还可以达到控制项目成本的作用。这里特别要强调的就是变更控制，其目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。基准计划变更包括：范围基准计划变更、时间基准计划变更和成本基准计划变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。

结束阶段。项目结束的有关工作，完成预定的工作，最终产品成型。比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯。我国使用数值测量作为一种项目监控工具没有普及。主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。结束阶段的工作不多但很重要，一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免，对后续项目能产生很好的影响。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。

项目管理的一些标准体系，给我们提供了一个完整的思维框架，在大型项目管理过程中只要能够以这种系统化的思维方式考虑问题，就能减少很多问题的发生。参考文献

［1］考试大．浅谈软件信息项目实施过程控制.2006年11月29日http://www.233.com/够pm/Know/IT/20061129/103803592-3.html

［2］项目管理者联盟．论大型项目的资源管理http://www.mypm.net/articles/show_article_content.asp?articleID=12589&pageNO=1

［3］百度百科.CMM.CMMI.OPM3．大型项目

第5章 战略管理

 

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

5.1 企业战略的概念

 

企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。5.1.1 企业战略的原则

企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则，详见如下6条。

1．适应环境原则

来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

2．全程管理原则

战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

3．整体最优原则

战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标，来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

4．全员参与原则

由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

5．反馈修正原则

战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此要分步骤地实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈，方能保证战略的适应性。

6．从外往里原则

卓越的战略制定是从外往里，而不是从里往外。5.1.2 企业战略的特点

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、CEO直接掌握。

企业战略管理具有以下特点。

1．整体性

企业战略管理的整体性包括两个方面的含义。首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略，单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

2．长期性

企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5～10年之内。

3．权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

4．环境适应性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。5.1.3 企业战略的阶段

第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。

第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观，老板要学习。在这个阶段由于企业需要人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。所以，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台，不要害怕人才超越老板自1、

第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义。要避免高层管理者的官僚主义，他们必须建设企业组织的共同价值观。

5.2 战略管理过程

 

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，根据北京国软信息技术研究中心研究得出，战略管理大体可以分解为：战略制定、战略执行和战略评估。5.2.1 战略管理步骤

战略管理具体可以分解为如下9个步骤：（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现机会和威胁（Opportunity-threat）；（4）分析组织的资源；（5）识别优势和劣势（Strength-weakness）；（6）重新评价组织的宗旨和目标；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。5.2.2 战略管理方法

企业在不断地发展和不断地壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的外部环境，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段、不同的外部条件下，战略、战术是不一样的，企业的战略也会不断地做出调整。北京国软工程咨询有限公司专门致力于助推企业腾飞，为企业制定专业的战略管理方法，主要有以下4个方面。（1）战略分析。主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

● 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

● 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

● 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。（2）战略选择。战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势；是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度。二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

● 根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而选择对实现企业目标最有利的战略方案。

● 聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

● 提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门审批能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是制定战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。（3）战略实施。就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。（4）战略评价。就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

5.3 战略制定

 

战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略制定是战略计划的形成过程；是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

战略制定包含若干子项：愿景、目标、路线、项目选择、业务策略等。5.3.1 战略制定关键

1．体系为王

对于战略制定而言，体系为王也称为“体系统领战略制定的全局”。当然，对于不同客户而言，定制化需求各异，在进行战略制定之前需要“弄透”客户的真正问题所在和真正想要的东西是什么，在此基础上确定战略制定体系的具体内容。

战略制定的体系可以包含4个层面：基础分析、企业战略、业务战略以及职能战略，这四个层面并未脱离经典的战略制定框架。基础分析指的是内外部环境分析，企业战略指的是企业层面的整体战略，业务战略指的是业务层面的总体战略和进一步细分层面的战略，职能战略指的是职能管理层面的战略。这4个层面既相互关联、又自成逻辑体系。

基础分析的内容是战略制定的基石。在基础分析中，我们需要对企业的内外部环境进行必要的、详略得当的研究和阐述。对于基础分析中的内部分析、外部分析两部分而言，同样也有研究层面的划分，以及内在逻辑体系的考虑。这里尤其需要消除一种误解，即认为基础分析仅只是“分析员层次的工作”。基础分析（哪怕是其中的行业分析）的所有内容还需要考虑与整个战略制定体系后三个层面的逻辑联系，这其实是一个相当高的要求。内外部环境分析的框架和方法也是相当定制化的，虽然有共通之处，但是务必要根据客户的特定需求来设定，从来没有一成不变的分析思路和模式。需要强调，切勿将一堆资料和数据进行堆砌，这样导致的结果是基础分析没有逻辑或逻辑混乱，并且与后面的其他内容形成“不同内容的两张皮”，互不关联。

完成基础分析之后，接着进行企业战略的制定，这里指“企业层面”的战略。它包括了传统的战略框架中的愿景、使命、目标、在行业中的地位等因素，同时也可以考虑企业自身的运营模式、经营领域的选择等。这些都是对整个企业的通盘考虑，是真正属于企业的董事长或总经理层面需要考虑的问题。当然这些内容之间也需要极强的逻辑性，并且要以基础分析为依托。在具体的内容安排上，结合客户实际需要可简可繁、可多可少。另外，要慎重对待国内外各咨询公司的战略培训教材、战略咨询报告，更要慎重对待战略相关的各指标和概念的范围以及界定。比如北京国软工程咨询有限公司为某公司的咨询报告，是在特定的环境下，结合该企业的实际完成的。离开了这个环境，可能未必“放之四海而皆准”。因此，既不要望文生义地理解，也不要僵化地去记忆和搬用，一定要结合具体实际，具体问题具体分析。

接着进行业务战略的制定，它涵盖了企业选定业务领域的战略考虑。毋庸置疑，业务战略既要依托于基础分析，同时又要基于企业层面的战略来进行制定。它需要进一步切实明晰企业战略所确立的竞争优势是什么，这是企业战略和业务战略之间的一座桥梁。以实现这些竞争优势为目的，接着引出业务的总体战略和各业务的具体战略（注意，除非是业务单一的情况，业务战略也有总体战略和各业务具体战略两部分的内容）。业务的总体战略绝不是业务选择和组合的代名词，它包含了更多的内容，例如业务协同的分析。另外业务的总体战略和各业务的具体战略之间存在紧密的逻辑联系，它们也同样构成一个系统的体系，并且内部还分别自成体系。这里并非刻意追求“体系”，而是因为业务战略的体系化不仅能够确保整个战略制定的逻辑严谨，而且对于挑剔求细的客户而言也有说服力。北京国软工程咨询有限公司在实际业务中发现，很多时候，对于在某些行业沉浸几十年的客户而言，它可以容忍咨询师在对客户的业务或行业知识上存在一定的偏差甚至是误解，但是客户对于业务战略分析框架的不完备会非常愤怒，认为这是不专业的表现。

最后是职能战略的制定。这里仍需强调是从“战略”来围绕职能层面分析需要做什么，不能和所谓的“管理提升”或“组织架构调整”等混同在一起。在企业层面、业务层面的战略确定之后，职能层面要相应进行重新设计和调整。这里同样也自成一个内在的分析体系，同时职能战略所涉及的范围、重点以及内容深度都需要结合前面企业层面、业务层面的战略内容以及客户的需要加以细细考量。制定职能战略时，需要不断地追问：这样的职能战略是否有助于实现企业层面的战略目标？是否有助于促进业务层面的战略施行？

2．创新为魂

对于战略制定而言，创新为魂，也就是“创新决定战略制定的内涵与分量”。创新并非战略制定的独有要求，整个中国的各个领域都在强调创新。具体到战略制定，创新可以分为理念创新、工具创新、方法创新等。理念创新指的是在战略制定中提出客户所不曾意识到或接触过的理念；工具创新指的是在战略制定中创造性地运用原有的分析工具或模型、或者创造新的分析工具或模型；方法创新指的是当传统的工作方法（注意：不是分析工具或模型）无助于战略制定时，寻求新的方法来为客户谋求战略。对于战略制定而言，创新并不止这些，同时每一次的战略制定也无需苛求在这些方面都要有创新。

仍旧以上面列举的三种创新继续讨论。从难度上而言，理念创新实际上是最难的，虽然看起来理念创新似乎比较简单、容易。理念创新的实质是对客户做人、做事原则的一种升华或颠覆，因此难度极大。就以一个战略项目为例，战略制定要使得客户理解并考虑接受生存方式或运营模式的变革，客户即使接受了项目组的建议，也会面临痛苦的自我批判与革新。理念创新绝不是国内小品中的流行词“忽悠”。如果咨询项目组中没有人对人生、对组织、对世界有比较透彻的领悟，那么理念创新的可能性极小。

工具创新看起来复杂，但是它所针对的问题是明确的，最终要达到的目的也是确定的，因此重要的在于如何去“操作”，把工具做出来。战略制定的每一种工具或模型，都有着自身的前提和假设，并且都是一定商业时代与历史的产物，照搬照用这些工具会与实际脱离。更重要的是，客户面临的各种具体问题多种多样，需要具体问题具体分析。而咨询顾问所提出的结论、所针对的客户问题这二者之间需要工具和模型的衔接。这既体现了专业性，又能授人以渔。

方法创新可以提示顾问不要拘于成法。就以战略制定中的访谈为例，是从上而下、还是从下而上这个并没有定论，因为不同的方法达到的效果不同。再举其他例子，例如是头脑风暴法、还是德尔菲法？是个别访谈、还是开讨论会？讨论会应该采用什么样的方法？对于客户的客户，战略制定过程中该如何去获取信息或了解（而不是简单的通过因特网搜点信息拼凑）？咨询之所以会成为一种挑战式的生活与工作方式，就在于它要求咨询师时时在颠覆自我、不断革新，对自己的所谓经验和方法“革命”。工作经验对于许多传统行业会成为一笔宝贵的财富，但是对于咨询行业却最有可能成为一种负累。战略咨询对人的领悟能力要求是极高的，而不只是通常所说的学习能力和创新能力。5.3.3 战略制定内容

审查企业战略制定的主要内容有：（1）审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用科学分析方法，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。（2）审查企业是否分析所拥有的资源，资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等。（3）审查是否分析了组织文化，对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。5.3.4 SWOT分析法

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机遇）、threats（挑战）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

SWOT是一种战略分析方法，它内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到企业所要实现的目标。SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论，从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明；而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表）结合起来，形成了自己的结构化平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次在内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手，对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点和外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如，SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。1、进行SWOT的基本规则

进行SWOT分析时候，须对公司的优势与劣势有客观的认识；必须区分公司的现状与前景；必须考虑全面。同时，还必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；要保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法要因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就是确定市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。很多公司之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。2、运用SWOT分析的作用

下面以人力资源管理为例，说明SWOT分析法在实际应用中的作用。（1）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。“决策，管理者的工作实质”。这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。

如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。（2）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。

企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。

企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。（3）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。

在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，因此并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。而在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。（4）运用SWOT分析法使人事决策科学化。

从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。

因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会、威胁和自身的优势、劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。3、进行SWOT分析的要点

1．竞争优势

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个IT培训机构处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业提供的培训效果更佳、获证率更高，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面。

● 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。

● 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。

● 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。

● 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

● 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。

● 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

2．竞争劣势

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

● 缺乏具有竞争意义的技能技术。

● 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。

● 关键领域里的竞争能力正在丧失。

3．机会

公司面临的潜在机会（O）。市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：

● 客户群的扩大趋势或产品细分市场。

● 技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务。

● 前向或后向整合。

● 市场进入壁垒降低。

● 获得购并竞争对手的能力。

● 市场需求增长强劲，可快速扩张。

● 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

4．威胁

危及公司的外部威胁（T）。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

● 出现将进入市场的强大的新竞争对手。

● 替代品抢占公司销售额。

● 主要产品市场增长率下降。

● 汇率和外贸政策的不利变动。

● 人口特征、社会消费方式的不利变动。

● 客户或供应商的谈判能力提高。

● 市场需求减少。

● 容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

5．总结分析

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行4项测试：（1）这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。（2）这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。（3）这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。（4）这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有3点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这些因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源。（2）如何建立公司的未来资源。4、SWOT分析4种不同类型的组合

SWOT分析有4种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可以进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大的成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本，等等。这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化、原材料供应不足、生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

5.4 战略实施

 

企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。

在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。

通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略制定同样重要。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建立科学的发展战略得修炼什么呢？一是会领先半步，炼就一双火眼金睛，灵光闪现就有战略眼光；二是找准自己的战略高地（位置）；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力；四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识，可以借用外脑避免决策失误。5.4.1 与时俱进：炼就战略眼光

什么是战略眼光？以中国的万燕VCD、日本索尼的“随身听”和美国IBM为例。

1993年当安徽的万燕公司生产出世界上第一台VCD机时，可谓市场销售率第一。发明人称得上眼光独到和对新技术理解深刻，但5年后万燕奄奄一息时，爱多公司却以同样的产品夺取了“末代标王”称号，这之间的差距说明——如何让自己的企业具有战略眼光比只是个人的战略眼光更重要。

还有IBM的“变名革命”创始人老沃森1924年做出一项决定，变更原“计算制表记录公司”为“国际商用机器公司”（IBM）。此前，他根本没做过一笔国际业务。但这一战略决定引领IBM公司在20多年后成为世界上最大的公司。

再来看索尼以“随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略“不做与别人同样的事”，以这一创新精神为代表，索尼把每项家电产品都推向极至。

纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说本世纪初美国商人威廉·胡佛，1908年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了一个巨大的真空吸尘器市场；CNN总裁泰德·特纳以战略眼光，首开24小时不停顿播报新闻节目的先河；比尔·盖茨的战略眼光从把WINDOWS软件与IBM计算机捆绑销售中表现出来；迈克尔·戴尔的战略眼光则表现在抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时时提醒人们：保持与时俱进的思想正是其眼光敏锐的温床。

这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，还展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形成的强大凝聚力。从他们身上不难看出，任何一个成功的企业要么有最出色的产品，要么采用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对顾客“甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身的文化和价值观。而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛、因人而衰的怪圈，第一要做的是让企业也具备聪慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学习和创新。5.4.2 深谋远虑：寻找战略高地

什么是具有“远虑”的企业发展战略呢？一家企业就像一个人在整个社会环境中寻找自己的位置一样。其一，要看清楚自己所处的市场环境。其二，要弄明白眼下消费潮流的走向，其中还包括某些产品的特殊市场规律。例如饮料等一次性消耗品的市场优势在于，人们前一次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，并随着收入水平的增长而逐步扩大，该行业的企业不愁没饭吃，只不过受制于“恩格尔定律”，即“食物支出在总支出中的比重呈下降趋势，市场的发展不如总体市场容量的发展快”而已。而像家电类等耐用品比前者就呈现市场劣势，在激烈的市场竞争中，耐用品的耐用性成为必然的要求。而一旦产品耐用，在人口没有重大增长的相对静态的条件下，在产品日益占据市场的同时，其市场容量则日益变小。不过它属于需求价格弹性小和需求收入弹性大的商品，能够从价格上涨和收入增长中获得更大的利润，利润率较高，一定程度上弥补了市场容量上的不足。但耐用品市场容量日益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存在的。其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说在分析了以上三者后，并找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来发展的走势。并以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞一时之能而盲目扩张；遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业”。

同时，企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，经营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第一目标，结果造成库存积压，卖不出去；后来一些企业又把销量作为第一指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。企业是当投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。例如，当你的企业提出了“力争使顾客满意”的经营作为一个核心战略时，就要在制订任何计划、采取任何行动之前先回答这个问题：这是否有助于提高顾客的满意度？能，你就大力推行；不能，你就赶快打住。要做到这一点并不容易。5.4.3 核心能力：抢占战略制高点

企业还有一个通病：核心能力缺乏症。一些大公司资金雄厚，却往往同时向十几个领域发展，都铺开但都不深入。市场一旦发生变化，最先倒闭的正是那些四处撒网的公司，这是因缺乏核心能力所致。何为核心能力？它是一个企业的产品创新能力，尤其是小型化的能力，有没有它是一个企业是否健康的标志。这一理论，是欧美20世纪70年代开始，对“大就是好”理论的反驳。以德国学者西蒙的《潜在的冠军》一书为代表，它认为“人无我有，人有我优，人优我转”。北京国软信息技术研究中心主任薛大龙认为，后一句“转”未必正确，核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占战略制高点的目的。

一个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。因为在无界限的经济竞争下，市场越大越需要特定的顾客，即要“专”，否则你永远无法满足顾客真正的需要，你也就无法实现可持续的经营发展。而且，这个“专”还要与众不同，核心竞争力的“核心”是必须专注于你能够使顾客满意的领域。因为没有人能满足所有人在所有领域的需求，核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的——尤其是当别人也拥有它时。比如，索尼的核心竞争力是微型化，可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力变弱了。

而要营造核心竞争力，就要在以下几方面强化：首先，在于组织中的人，而不在技术或产品；其次，最赚钱的是人的想象力，获得它取决于员工快速学习的能力；再有，提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器；最后切记：要从过去的“因为我看见，所以我相信”的思维转为“相信它，就看得见它”，重设新的游戏规则，使自己成为一个“新思维模式的拓荒者”。所以，致力于专业化经营，强化企业核心竞争能力，在市场不景气时正是规避风险的一种有效的方法。从顾客角度看，他们认为企业应专一于窄小的领域，尤其当你从中取得一定知名度时，更应如此。一旦你拓宽领域，顾客即会产生疑虑。5.4.4 扬长避短：建立竞争优势

如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你就必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难于模仿的，也叫做“核心竞争力”。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。即“有所不为方可有所为”。有所不为，是为了保证企业各项业务间的关联和资源共享，应放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域；而有所为，即集中公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。

一些商海中人都爱犯这样的通病：即“人在起步易警醒，却在盛时反忘形”。百度百科上有篇文章，某人1992年带300多万元下海南，当时那里的地价正在升值。他以每亩2.7万元买下靠海口市区的80亩地“三通一平”后所剩无几。这时地价开始飞涨，有人愿出7万一亩的价买他的地，已到了疯狂地产炒作地步。但他这时却大睁一双警醒的眼睛，凭着直觉，认为这种疯狂有悖常理。俗话说：上帝让谁死亡，必先让其疯狂，朋友们均劝其抢先一步退场。结果他顶着内地参与出资的朋友叫他“待价而销”的告诫，坚决出手，找到原已拒绝了的那个下家，说7.1万元一亩可以卖，结果还本付息后净赚160万元。果不其然，不久政府开始紧缩银根，清理房地产业，那些疯狂待价而沽的暴利者全被牢牢地“套”住了。但这位朋友却在“盛时未过警醒关”。他发财回内地后，雄心勃勃地开始大肆扩张，先是兼并一个皮革厂，融进大笔资金后又在郊区租了400亩山地，搞观光农场，还加大经营范围搞了个酒店，可因精力分散，资金调配不开，导致管理混乱，最后落得欠了一屁股债的结局。这就是典型的战略决策盲目性所致。要知道，人的知识、精力都是有限的，把有限的精力、时间集中起来办一件事，成功的机率更大；而四面出击，往往力不从心，做不深透，还会闹个鸡飞蛋打。5.4.5 投石问路：避免决策失误

北京国软信息技术研究中心经过调查，发现中国诸多行业都呈现出“三三制”特征，即1/3赢利，1/3持平，1/3亏损。而在一些过度竞争的行业里，企业亏损面还远远超出“三三制”的比例。造成上述国内企业亏损的深层原因，用美国顾问业霸主兰德公司的警言来概括也许颇为贴切：分析表明，世界上1000家倒闭的大企业中，85％是因企业管理者决策不慎造成的。而决策失误的问题企业却“错在其中”不知错。与问题企业恰恰相反的是，优秀企业反而拥有更多危机意识。如深圳华侨城的主题公园群是国内同业的领导者，只因华侨城借用外脑由来已久。他们长达11年高薪聘请新加坡规划大师孟大强先生为规划顾问。

一流企业的危机意识、风险意识，使他们在重大决策前借用外脑，慎之又慎，往往能避免兰德公司的警言：决策失误。美国顾问业有一个说法，几乎每一家著名跨国公司的幕后都有顾问公司。岂止是跨国公司，历届美国政府、美国总统都有聘用顾问的传统。

值得欣慰的是，目前我们的企业已逐步对经营战略开始重视起来。据国家经贸委企业研究中心的一项课题研究表明：中国绝大多数优势企业已从过去那种无意识的经营管理，逐步转变以现代经营战略为导向的有意识行为。并初具以下的一些特征：

一是在战略制定中开始注意对市场的调研和对企业内外环境的分析；二是一些公司的领导层已开始重视经营战略的实施；三是注意了在战略实施中不断进行修改和完善。

最后，如果要用八个字来概括战略要点，那就是“少就是多”和“小就是大”。前一句指一种简洁高雅的建筑风格，也点出了企业内部发展的优势所在。即如果用较少的20％的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的80％。后一句则点出了企业外部扩张的新诀窍。指在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，也出现了一些致命的弱点：一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们却能扼杀企业的创造力；二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理；三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则易运转失灵。要摧毁它的最好方法，是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。

5.5 战略评估

 

战略分析、战略制定、战略实施、战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。5.5.1 战略评估内容

目前，人们对战略评估的研究还处于探索阶段。因此对战略评估的定义也只限于一种不成文的描述性文字。基于对战略评估研究文献的比较分析，笔者认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。

事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇。

事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估。属于事中控制。

事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。

下面对这三种评估作详细分析。

1．战略分析评估

战略分析评估指运用SWOT分析法，评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。

2．战略选择评估

战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制订判断标准并打分，最后计算出结果。SAM方法中所包含的数学方法主要有层次分析法、熵权系数法、主观概率和效用理论等。此种方法是针对不同战略方案可行性的研究．是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。

3．战略绩效评估

战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。

平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业：顾客如何看我们？（顾客角度）；我们必须擅长什么？（内部角度）；我们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）；我们怎样满足股东？（财务角度）。平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷，弥补了传统财务指标的不足之处——它是从三个不同的角度测评绩效的指标，这三个角度是顾客、内部业务流程及学习和发展。平衡计分法能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。5.5.2 战略评估标准

1．可行性标准

它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施？是否有足够的资金？是否可获得相关技术的支持？我们的员工能力是否足够？

2．可接受标准

它评估战略的收益结果是否可被接受？例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望？接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平：该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变？

 

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